韩国公司的成功之路

  • 6619952.cn   来源:绮绮网   2020-08-09 06:05:33  

从模仿到跟随:韩国公司何以实现国际化

在1960年,韩国仍然是一个比伊拉克、利比里亚和津巴布韦还要贫穷的国家。而今,这个曾经饱受殖民和战争创伤的国家已经成为世界第11大经济体。韩国的公司和品牌在世界舞台上获得了举世瞩目的成功,成为全球艳羡的对象。

这样的经济奇迹何以产生?其中一个关键因素就是韩国企业能够主动寻求创新并以创新为工具去改变自身:实现从单纯的模仿到紧紧跟随世界领先企业。模仿者注重于生产廉价的产品以及对其它品牌在技术层面的复制。而跟随者则是最优程度的利用现有资源,以改进的方式来重新使用。这样的创新不局限于产品和服务本身,还包括商业模式、流程、渠道和市场。

跟随者是优化了现有资源的运用而不是创造了新的资源,他们尚不能代表创新的最高层次。这样的荣誉永远属于那些公司,他们创造了产品、服务、市场、渠道、业务模式和流程,无一不是前所未有。我们将在下一篇文章中讨论这样的公司(韩国公司目前面临的挑战正是将自己跟随者转化为引领者)。韩国企业在过去几十年的经历证明跟随者以及他们所执行的战略可以是非常有竞争力的。

曾几何时,凭借速度与效率韩国企业成功的实施过模仿者战略,生产廉价的微波炉、电视机等家电设备。但是随着竞争者的蜂拥而入,竞争日趋激烈,生存和发展的唯一出路就是走向创新。正如韩国人自己所言,他们设定了雄心勃勃的目标,倾注于研发。与此同时,努力以差异化的眼光开发市场先行者所拥有的产品,而不是墨守陈规。一言以蔽之,韩国企业一点一点的褪去了模仿者的色彩,越来越多的成为顶尖公司的跟随者。其结果就是随之而来的经济繁荣。一批具有竞争力的企业,如三星、现代和LG开始崭露头角,在国际市场上比拼索尼、丰田、诺基亚和其它国际上的领导者。

从公司的成功故事中我们可以学到很多。因为太多的公司都是快速的模仿者,如同10年前的韩国企业。但是此类快速模仿者的策略注定难以持续。所以您的企业也许正处在一个十字路口,如同韩国企业十年前的境遇。只有重新审视并重塑自我,在创新中寻求增长。如同韩国企业一样由模仿者蜕变为跟随者,您的公司才能在21世纪觅得生机并持续发展。

1、决心:我们将在创新中成长

从模仿者到跟随者的飞跃往往始于根本性的战略抉择。而这样的间不容发的战略转折经常伴随着市场环境的改变、竞争的加剧以及来自股东和客户的要求。此类转型的成功必须是自然和可持续的发生于内部――有着清晰的思路,得到最高决策层的强力推动。

渴求管理创新在韩国非常普遍,CEO们显示出非常强烈的欲望去领导世界级企业。这样的目标使得国际市场的竞争更为惨烈,韩国的企业家们所凭借的就是更为积极的增长和对变化所保持的开放性。LG电子的前CEO金双秀就是一个例证,他曾说:“以变革方式应对挑战的人将引领创新,从而踏上技术起飞的道路”。而三星公司的李健熙前会长则有广为流传的名言:“除了老婆孩子,一切都需要改变!”超强的领导能力和改变中下层组织的能力是韩国企业家的特质。

韩国企业家语录:

LG电子前CEO金双秀:

(1) 我们的目标是在2005年进入行业世界前5,2010年进入前三。

(2) 增长5%是不可想象的,30%才有可能。

(3) 三星作为强大竞争对手的存在让我们始终保持警醒。有了三星,我们会更加成功。

三星公司前会长李健熙:

(1) 我们将保证提供任何品牌都难以企及的品质。

(2) 除了老婆孩子,一切都需要改变。

(3) 三星将与摩托罗拉、诺基亚、英特尔和惠而浦逐鹿全球。

现代汽车董事长郑梦九:

我们要在2010年成为世界前5的汽车厂商。

SK电信CEO金信培:

我们的目标是依托创新在2010年成为最具价值的公司。

2、如果有梦,不妨梦得更远

追求创新驱动型增长的领袖必须有意志设定雄心勃勃的目标,通常是是超越公司的常规发展方式的。不温不火的发展目标最多只能实现按部就班的改进,对实现短期目标可能有所裨益,但是于长远大局无补。为实现对领导者的跟随,必须果断行事,而非瞻前顾后。

韩国企业家们志存高远,发生在LCD 显示技术方面的技术革命就是一个范例。在1990年代中期,国际半导体协会(SEMI)曾经设定了一个关于LCD 显示技术的发展时间表,意在帮助日本厂商,实现技术进步。韩国企业则没有亦步亦趋,而是看准行业潜力后全力投入竞争。他们行动迅猛,通过不惜重金的研发在每个时间点都超越竞争对手。如今,韩国公司已经能够领先于SEMI 的企业率先投放各种大屏幕平板电视,而且价格更为低廉。试想如果没有韩国企业的超常规行为,消费者几天就不得不花费20,000美元来购买只值4,000美元的产品。当然,在上述进程中韩国企业奇迹般的获得了极为有利的市场地位。

3、不拘泥于单打独斗,主动联合业界伙伴

大多数企业在由模仿者向跟随者者过渡的进程中相对谨慎,只有视野开阔后才会想到要超越原有的产品与市场,拥抱更多的机会。例如电脑厂商会转变消费类电子产品公司,或者水泥厂商转变为多种服务的建筑公司。为挖掘此类尚未利用的机会,走向创新的公司通常会建立创新平台-——一个多种功能的产品和业务孵化器。旨在为新产品、服务、商业模式和业务模块提供创新的内部场所。

三星公司前会长李健熙:

超越传统家电,做数字革命的先行者。

现代汽车董事长郑梦九:

摒弃廉价标签,成就卓越与品位。

SK电信CEO金信培:

跨越单纯的语音模式,满足全方位需求。

韩国企业从上述发展模式中获益匪浅。以LG为例,短短的数年间,该公司通过与飞利浦设立合资企业成为CRT电视的主要生产商。但是LG并没有让自己拘泥于CRT电视,企业重新定位于显示器公司,建立了显示器生产平台,用于探索新兴技术,诸如等离子体,LCD, LCOS, SED 以及 DLP等等。每当一种技术成熟,LG就会单独或者通过合资的方式来推向市场。产品不仅仅是电视,而且包括手机、笔记本电脑和其它显示装置。通过使用“外部孵化器”和创新平台,LG得以实现产品、市场和客户群的全方位扩张。

4、不要仅仅在一点创新,建立创新的群体

毫无疑问,创新意味着风险。许多石破天惊的变革都以失败收场。事实上失败以及从中所获得的教训是创新过程中不可或缺的方面。没有经历过挫折的公司绝无可能成为伟大的公司。所以那些有志于变革的公司绝无理由感到恐惧。他们唯一需要小心的就是不要将公司的前途命运押宝于一两个新产品。企业应当相应的建立多元化的创新项目组合,正如一个明智的投资者运用多样化的金融资产来对冲市场风险。一个成功的创新组合应当包括广泛的未来商业机会,应当覆盖整个价值链并且做到兼顾短期,中期和长期回报。

韩国的显示器巨头LG和三星都成功的实施了多元化创新战略。他们都建立了公司层面的长期创新项目,旨在跟踪并研发新兴技术,例如OLEDs.与此同时,他们也建立了业务群级别的创新项目,侧重于短期内可以实现商业化的技术,诸如CRT, LCD 和等离子体。通过项目、技术和研发途径的多元化,LG和三星减少了与创新必然相伴的风险。此举也让他们能够有机会将更多的资源用于长期的、更有开创性的项目――保证他们在技术与市场变数更多的未来获得较多的生存与发展机遇。能够实现这样的良性发展原因在于同时做好了关键性的短期项目。并且当一个项目失败的时候,可以将该项目内的所有资源转移到其它项目。当LG的无线视频电话项目陷入泥沼的时候,决策层果断拍板重新组合资源来开发视频/照相手机。这款手机已经顺利进入美国市场。

5、学会与他人共赢

在创新的过程中如果能够找到合适的伙伴,努力将会变得事半功倍。合作可以分散风险,加速进程和降低创新风险。因此建立有效的合作网络是由模仿走向跟随者的关键――三星在开发LCD进程中所运用的方法即为例证。

三星很早就意识到单独生产下一代大屏幕液晶显示器将耗费数十亿美元。很显然,这是一项成本高昂、风险很高的投资。更何况公司高层当时也无法确信LCD是否能够最终战胜等离子体技术以及其它新兴技术。于是三星决定和索尼建立合资企业,共同开发生产。此举大幅度的降低了成本,改进了品质并扩张了整个LCD市场。正如一位分析师所言:“三星和索尼从合作开发市场中获得双赢”。

李健熙:

合作与联盟是走向成功的关键。我们相信市场由共同的准则来推动,联盟对于培育消费者认同和走向最终的成功举足轻重。

6、缩短产品周期

在商业世界中新的理念往往要经过漫长而痛苦的历程才能最终化为收益。不幸的是企业内的种种问题又会延长上述周期,因为与大公司相伴的有严重的官僚作风,这将窒息项目创新项目。问题的严重性在于快速投放市场对于创新显得生死攸关。快速行动的好处显而易见:产品越早进入市场就越容易获得收入和市场反馈。相应的改进型版本可以尽早推出。这样竞争对手也难以跟上节奏。甚至本来并不成功的项目也可以从快速行动中获得收益。“快速失败”提供的是快速学习的机会,公司也可以相应的将优质资源迅速投入到有前景的其它项目中。

跟随型公司异常努力的破除官僚主义所带来的阻碍,让创新以更快的方式显示市场价值。韩国企业竞相建立生产基地,准备投产面向未来的LCD.而在那个时候LCD技术仍然在研发和调试的进程中。此举如同为已经起飞的飞机打造起落装架。这样的行动无疑有巨大的风险,但是等待的风险将更加无法承受。韩国企业的做法我们未必提倡,但是的确另他们获益无穷。

7、 争做行业龙头

模仿性企业针对的是成功的产品或服务,意在复制。跟随型企业则不然,他们的瞄准的是行业里的龙头企业,旨在超越。这样的目标才能激发员工创造全新的差异化产品或服务。这类企业会悉心的分析竞争对手和客户,借助于新知识来推出新产品,推动市场升级和价格的下降。

当LG力图进入美国市场的时候,他们不是简单克隆移动电话领头羊摩托罗拉、诺基亚或者三星公司。LG与移动通讯服务商Sprint进行了深度的探讨,深入的了解了Sprint以及客户的需求。此后双方共同制定了新型的服务模式来推动营业收入的增加。为此,LG重新整合了在美国的移动通信团队,全力配合Sprint推出可以提供数字摄像的手机。该产品曾经被行业领先公司所轻视,认为没有太多实用价值且过于笨重。但是LG决策者的眼光和倾听消费者心声的方式让他们获得了巨大的市场收益。视频手机也帮助Sprint探索了全新的业务模式,LG则牢牢的占据了市场的先机,一跃成为领导者。

从跟随到引领者:不确定性中的创新探索

战略转型的成功让许多韩国公司成为行业里具有全球竞争力的企业,特别是在手机、液晶显示器和汽车等领域。但是如果他们想要保持竞争优势并非易事,韩国企业必须放弃原先使他们走向成功的策略,用全新的策略来保证他们刚刚获得的市场地位。

毫无疑问,韩国企业曾经是最成功的跟随战略的创造者。他们搜集行业领先公司的全球市场和消费者信息,当领先公司投放产品的时候,韩国公司在市场需求开始出现的时候也快速切入。他们会率先评估领先公司的产品,然后开发出更好的差异化产品。这样的企业就是所谓跟随型企业。

在上述过程中,跟随公司通过快速灵活的决策获得巨大的收益。他们只需开发已经被市场证明有利润的产品,这样就可以投入相对较少的研发和营销费用,财务风险比较低。同时,此类公司也省去了早期阶段的一些成本,比如可行性测试、市场培育和消费者引导费用等等。

总的来说,在推出自身的产品之前,跟随公司可以有极好的机会去评估竞争对手的成功和不足。当他们再推出差异化产品的时候就可以做到有的放矢,并且可以在短期内迅速获利。

越来越快的推出全新的产品,此类快速跟随策略挤压着行业领先者如索尼、夏普、丰田和本田等公司的利润。随着实力的此消彼长,原先的许多领先公司已经失去原有的行业地位。原先执行跟随策略的企业不得不改弦更张,以图保持增长。

但是此举绝非易事。在执行跟随转型策略的年头里,韩国企业已经建立了与之相适应的领导方式和策略体系,与此相对应的组织架构、流程、资源分布、文化以及竞争优势已定型。从跟随到引领的飞跃意味着全方位的变革。

韩国的商业领袖们以往给人的印象是在攻略成熟市场时决策果断,有置之死地而后生的勇气。如今,他们不得不学会新形势下的决断,而面对的则是新兴的技术,多变的需求和未知的市场。如果他们期待像行业领袖一样借助创新成为领导者,诸如索尼的Walkman,苹果的iPod、丰田的Prius和高通公司的CDMA技术,他们就不得不首先学习如何承受失败的风险。

韩国企业所面临的不仅是未知市场的不确定性,更有新一代跟随型公司的紧逼,诸如中国的海尔和联想以及印度的Tata和Reliance.后两国的企业通常行动更为迅猛。互联网的出现、人才和咨询公司的涌现令他们如虎添翼。显然,对韩国那些刚刚成为行业领先者的公司而言,停顿是没有出路的。

当然,快速跟随者和创新引领者的区别并非泾渭分明。许多国际型的公司都兼具上述特征。不少企业在本国是创新引领者,而在国际市场则是跟随者。

如果缺失创新,没有哪一家公司可以从跟随者变为领跑者。通常的演变方式是模仿性公司专注于一个小的(国内)市场,通过跟随行业领先公司实现业务的飞跃。最终,该公司实现一系列短期增长目标后实现跨越。这三个阶段的企业被称为模仿者、追随者和领跑者。

眼下三类公司的典型分别是:

模仿者:中国制造商,依赖于成本优势

跟随者:三星、LG和现代

领跑者:英特尔、索尼和本田

实现从模仿到跟随再到领跑需要艰辛的跋涉。正如有很多效法者,韩国企业已经成功实现从单纯的模仿到跟随,因为他们主动求变。他们现在面临的是更为艰难但是回报更为丰厚的蜕变,从一个跟随者上升为领跑者。要实现这样的涅槃,需要做到多个领域的联动式改革。

领跑者思维和领导力。那些想要跨越天堑的企业家必须有领袖思维,意味着他们必须有眼光去确立更为远大的抱负、重塑价值链、推行创新文化并有效运用企业内外的各种资源。

以苹果为例,作为个人电脑领域的先锋企业,他们所发明的行业标准难以对抗微软-英特尔的霸主地位。苹果公司所创造的新理念和技术在硬件和软件方面都持续不断地给跟随者设置了很高的障碍。

行业领袖的思维意味着建立面向未来的创新系统,灵活管理未来市场和其他不确定性,无论是来自消费者群体的变化、技术突变或者行业管制的变化。研究显示,韩国企业仍然将本属公司层面的创新行为赋予中级管理者或者分散到业务群。对于仅仅满足于跟随战略的公司而言这或许没有什么问题,但是此类局部的创新难以推动整个公司跨越面对的鸿沟。

灵动的组织。领跑者企业必须有纪律严明、行动灵活的组织,从而可以同时实现短期和长期创新目标。基于快速跟随战略建立的公司往往是简单僵化的命令-服从模式,注重运营效率和短期利润。为了实现向行业领袖的飞跃,韩国企业还要经历企业组织架构的重新梳理,鼓励创新和长期的持续增长,需要贯彻的原则是协调、跨职能的团队合作和快速行动能力。此类企业同样需要灵动的管理体系和管理者来贯彻新的绩效评价。

意在领跑的公司还需要有运转良好、灵活应变的生产流程,通过系统化的方式来使得创新的理念得以孕育、成长、发展并最终得到需要的结果。2000年,丰田公司将产品研发的周期缩短为竞争对手平均时间的60%,主要就是因为有跨职能的团队和高度严密的生产流程。

创新的流程。领跑型公司通常能够建立强大的创新流程体系,令追随的公司望尘莫及。这样的流程一般有四个阶段:有广泛的空间来容纳和鼓励创新;对研发的倾力支持;广泛的应用前景;穷尽一切手段从创新流程中获得利润。

资源、竞争力和合作网络。我们的研究表明,在未来几年企业的外部研发资源和合作诸如风险投资的介入和准入交易,将对创新价值的实现发挥重要的作用。

当年奥迪公司以图使用铝材来代替钢材制造更轻便的高级轿车,同时确保驾乘者的绝对安全。他们寻找拥有这方面核心能力的合作伙伴,脱颖而出的是美国铝业公司。全新的铝制框架使得轿车具有更高的操控性能和安全特性,AudiA8也一举成为杀入高端轿车市场的差异化产品。

领跑型公司也通过高度整合、运转迅速的网络来激发创新。这些网络一般能得到学习中心的强大支持,得以传播管理知识。

文化。企业拥有很好的创新理念、先进的技术和明智的战略方向还不足以制胜,流程和体系如果受制于死板的公司文化仍将难以有所作为,甚至影响企业对于行业领导地位的追求。作为典型的快速跟随者,韩国公司需要改变带有命令气息的东方文化,更多的需要发挥每一个员工的创造力和能动性。只有每个员工能够创造性的面对市场和技术上的不确定性,整个企业才能在未来立于不败之地。

蓝色巨人IBM曾经因为科层体系的官僚文化错过个人电脑革命的浪潮。当互联网扑面而来的时候,大多数IBM的管理者也反应迟缓。1990年代初期的IBM机会陷入泥潭,郭士纳先生临危受命,进行了大刀阔斧的改革。改革的主要方向就是破除与蓝血公司文化相伴的官僚主义。郭士纳欣赏约翰。帕特里以及底层职员对于互联网的理解,果断使企业转型。经过艰苦的努力,IBM重新设立了面向未来和互联网的战略格局,同时也重塑了自身的企业文化。这家以出售大型计算机为主业的公司已经转变为服务型公司,成为一头可以“跳舞的大象”。

如果不能够重新审视创新流程以获取更大的进步,企业如果想要成为行业领导者是不可想象的。通过对财务、运营和战略层面的重新审视及改进,创新导向的文化和价值观将给员工注入更多的动力。而员工的创新动力和士气将会令组织焕发更多的活力,从而获得更多的成功。